Programa de continuidad | Castellano
CRÓNICA
ESADE Alumni organizó una nueva sesión del Programa de Continuidad, titulada «Emprendimiento corporativo: ¡bienvenidos los rebeldes!», a cargo del profesor Joan Riera (Lic&MBA 99), presidente de Active Development.
«Los rebeldes somos de espíritu libre», apuntó Joan Riera, asesor y consultor con más de 15 años de experiencia como coach en más de 400 empresas. Sus primeras palabras fueron presentar las palancas de su «doble» vida: “Por una parte, la académica en ESADE y, por otra, como presidente de la consultoría, lo cual me da un equilibro entre el mundo más teórico y el mundo más práctico.»
«Actualmente, vivimos cambios constantes y las empresas deben adaptarse a ellos. Sin embargo, las corporaciones son lentas a la hora de adaptarse y de tomar decisiones, sobre todo las más grandes, que para decidir un cambio necesitan seis meses», puntualizó Riera. En las antípodas, encontramos las start-ups, organizaciones que se actualizan más rápidamente al nuevo medio. Riera afirmó que «el reto de futuro es adaptarse, porque el entorno nos lo exige, y es aquí donde el emprendimiento corporativo y el intraemprendedor tienen un papel clave en la transformación de las organizaciones clásicas».
El profesor definió el emprendimiento corporativo como la estrategia, los procesos y las herramientas que permiten identificar, captar, desarrollar y capitalizar oportunidades de negocio de forma ordenada y profesional a través del emprendimiento en la cultura (denominado in) y de la colaboración con start-ups del exterior (denominado out). Aunque no lo parezca, en las grandes empresas existen trabajadores, que pueden llevar mucho en ellas o no tanto, con ganas de crear algo completamente nuevo y que tienen el espíritu de emprender: son los intraemprendedores.
Riera lleva a cabo conferencias en las organizaciones para que creen un programa para este tipo de emprendedor que se halla dentro de su personal, con el fin de beneficiarse mutuamente. Para la empresa, es una forma de fomentar la innovación sistemática y continua, creando una vinculación más estrecha para que sus trabajadores aporten algo más que su trabajo. Además, genera una competencia interna sana porque «la pasión mueve montañas».
Uno de los valores que debe aflorar es la ilusión por hacer algo completamente diferente, así como las ganas de tirarlo adelante que se transmiten cuando surgen los problemas. En este sentido, el fracaso se entiende como parte del proceso, como un experimento, ya que sin errores no puede existir el éxito.
Existen diferencias entre el gestor tradicional, que tiene unos objetivos corporativos muy marcados, y el intraemprendedor, que tiene más libertad de acción. Mientras que el gestor es prudente en sus acciones y da importancia a los símbolos externos, el intraemprendedor realiza una inversión por etapas, con expectativas de éxito, y considera que los errores son oportunidades para crecer. «Ser permeables al exterior y poder captar valor son las principales características del nuevo perfil», según Riera. «El gestor conduce observando el retrovisor; en cambio, el intraemprendedor mira y analiza la curva siguiente.»
Riera ha desarrollado cinco palancas para gestionar un programa de intraemprendimiento, que pueden ser claves para adaptarse al entorno:
La primera consiste es definir una estrategia teniendo en cuenta el funcionamiento y la organización dentro de la empresa. La segunda es el conocimiento del ecosistema, con formación sobre la innovación. La tercera y la cuarta van juntas: por un lado, la captación de los proyectos y, por otro, una vez aprovechadas las oportunidades, capitalizarlas y ponerlas en marcha. Finalmente, la quinta palanca trata de gestionar y hacer un seguimiento de los trabajos para conseguir el éxito.
La práctica es imprescindible para que las organizaciones más tradicionales se sumerjan en un programa para buscar intraemprendedores. Riera, basándose en su larga experiencia, señaló que, como mínimo, se tardan tres años en establecer definitivamente un proyecto de emprendimiento corporativo.
