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CRÓNICA
La convivencia entre los modelos de negocio clásicos y la innovación disruptiva
El profesor Joaquín Cava ha impartido una nueva sesión del Programa de Continuidad de ESADE, en que ha analizado cómo los modelos de negocio clásicos se enfrentan a la innovación disruptiva y al desarrollo de nuevos negocios mientras la organización se dedica a gestionar su portfolio de productos tradicional.
Cava ha comenzado la sesión exponiendo un marco conceptual, para lo cual ha resumido parte de su intervención en una sesión anterior sobre los cinco escenarios posibles en que las empresas deben tomar sus decisiones de negocio. Estos cinco contextos se constituyen atendiendo a tres ejes –la predictibilidad o capacidad de predecir qué va a ocurrir en el sector, la maleabilidad o capacidad de moldearlo y la hostilidad o capacidad de sobrevivir en él. En esta sesión, Cava se ha centrado en cuatro de estos contextos, que se reflejan en un cuadrado dividido en cuatro casillas creadas por la combinación de los ejes de la predictibilidad (eje vertical) y la maleabilidad (eje horizontal).
Así pues, un contexto predecible y poco maleable es el que recibe el nombre de ''clásico'', y ocupa la casilla inferior izquierda. Si nos movemos por el eje de la predictibilidad hacia arriba y, por tanto, dejamos de poder predecir lo que va a ocurrir, nos hallamos ante un contexto ''adaptativo''. La casilla inferior derecha sería la de una formulación estratégica ''visionaria'', en que cambian las reglas del juego. Y la superior derecha, un contexto impredecible y maleable, que Cava denomina ''configurador'', «donde la empresa crea su propio ecosistema para gestionar la impredictibilidad a su favor».
Explotar y explorar
¿Cómo gestionan este entorno las grandes empresas clásicas? Deben hacer dos cosas: «Por un lado, explotar el negocio, su base de clientes y su negocio tradicional. Y, por otro, si quieren defenderse de los atacantes de otros cuadrantes o bien quieren tratar de explotar la mina que puede vislumbrarse en cualquiera de los otros sectores, lo que tienen que hacer, al mismo tiempo, es explorar», ha concluido Cava. Y aquí surge un conflicto de intereses dentro de la misma empresa, porque el éxito de un nuevo negocio o producto puede significar la desaparición de un negocio tradicional.
La cuestión, pues, es cómo gestionar estas dos actividades al mismo tiempo en una empresa clásica. El profesor Cava ha presentado algunas referencias académicas que ha ido recopilando en su estudio, que van desde el pesimismo de March, que dice que los clásicos morirán a manos de los disruptores; pasando por la solución de Christensen, que habla de crear entidades separadas para evitar dicha pugna, hasta la propuesta de organización ambidiestra de O’Reilly y Tushman.
En busca del modelo idóneo
La propuesta de Cava es un marco integrador de varias de estas teorías. De nuevo, el profesor propone un eje de coordenadas con cuatro cuadrantes, creados a partir de dos dimensiones. Por un lado, la ubicación organizativa de estas iniciativas de exploración (interna/externa), y, por otro, el grado de control de la empresa tradicional (alto/bajo).
Así, en el cuadrante superior izquierdo se sitúan las entidades separadas, cuya ubicación es externa pero el grado de control es elevado. Manteniendo el control alto por parte de la empresa tradicional, pero con una ubicación interna, tenemos los diseños funcionales y los equipos transversales a las funciones. Con un grado de control bajo, y ubicadas internamente, encontramos las organizaciones ambidiestras. Y, finalmente, con un grado de control bajo y una ubicación externa, encontramos lo que el profesor Cava denomina ''conglomerados de innovación''.
Si la pregunta es cuál es el modelo óptimo, la respuesta es que no existen reglas. Hay que decidir cuál es el modelo organizativo más eficiente en función de los criterios organizativos de la empresa (el diseño organizativo, la política y la gestión de los recursos humanos, el estilo de liderazgo, y la cultura y los valores). Además, hemos de tener en cuenta ciertos condicionantes del negocio, como el grado de «canibalización» de la oferta actual por parte de la innovación disruptiva, el gap de competencias exigidas (perfiles más o menos afines entre ambos negocios) y la velocidad de transformación requerida.
Ejemplos prácticos
El profesor Cava ha ilustrado toda su exposición con casos prácticos. Por ejemplo, el periódico americano USA Today lazó su edición digital creando una empresa diferente. El problema fue que duplicó el proceso de generación de noticias, de modo que los costes eran muy elevados y la idea no funcionó. Cambiaron la estrategia a una organización ambidiestra, y consiguieron reducir costes y hacer convivir ambas ediciones.
Otro ejemplo es PepsiCo. Su principal negocio clásico es el refresco, pero ha creado una unidad interna separada para probar una máquina para crear el refresco en casa, personalizado, siguiendo el modelo de las cafeteras de cápsulas.
Bunge, una empresa del sector agroalimentario, ha creado Bunge Ventures, un conglomerado de innovación alrededor de la empresa para intentar estar presente en aquellos modelos de negocio que le puedan ser disruptivos.
Y una gran empresa que ha mencionado varias veces durante la sesión ha sido Telefónica, con la cual ha ilustrado varios casos. Por ejemplo, para defenderse de Google, lanzó unos estudios verticales (salud, educación, seguridad…), una solución totalmente interna y muy controlada. Pero no funcionó dentro del plan estratégico de la compañía.
También decidieron comprar empresas y dejarlas fuera. Fue el caso de Tuenti, una red social líder en el mercado de 10 a 14 años de edad. «Pero, a través de su presencia en el consejo de administración, las decisiones estratégicas de Tuenti no las tomaba Tuenti, si no que pasaban por el tamiz de la lógica de Telefónica. Así que transformaron la red social en una vendedora de tarjetas SIM para chavales de 10 a 14 años. El modelo de negocio pasó de valer 100 millones de euros, que fue lo que ellos habían pagado, a valer 0», ha comentado el profesor Cava, porque «contaminaron la toma de decisiones con su pensamiento más clásico». También se ha referido a los nuevos negocios de Telefónica, como Amérigo y Wayra.
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