Elena Guede ha desenvolupat una sòlida trajectòria internacional en multinacionals de l'àmbit industrial, i ha la primera directora de fàbrica a Espanya dins del sector cimenter i membre de comitès de direcció a diverses companyies. Alumna del Programa de Consellers 21 i participant en programes de mentoria d'Esade, el seu perfil combina una profunda experiència en gestió, ESG i innovació amb una visió estratègica del govern corporatiu, i això aporta al consell una mirada pràctica basada en la transformació real del negoci i el lideratge.
-La teva trajectòria és un exemple de transició reeixida de la gestió executiva al govern corporatiu. En quin moment vas decidir que era el pas natural i com et va ajudar el Programa de Consellers d'Esade a canviar el "xip" d'executiva al de consellera?
La meva transició al govern corporatiu no va ser una cosa planificada des de l'inici, sinó una evolució natural de la meva carrera. Fa ja més de 14 anys vaig començar com a consellera dominical a diferents companyies de l'àmbit industrial, i aquesta primera experiència va ser molt reveladora. Em va permetre veure l'empresa des d'una perspectiva diferent, més estratègica i menys executiva, i entendre l'impacte real que pot tenir un Consell en la direcció i el futur d'una organització.
Amb el temps, i a mesura que vaig anar participant en diferents consells, vaig confirmar que era un rol en el qual em sentia còmoda i en el qual podia aportar valor, no sols des de la meva experiència en gestió, sinó també des del meu coneixement en estratègia, sostenibilitat i transformació de negoci. En aquell moment vaig entendre que podia ser una magnífica manera d'evolucionar professionalment: contribuir al desenvolupament d'altres companyies, compartir aprenentatges acumulats al llarg de la meva trajectòria i, alhora, continuar aprenent des de noves realitats empresarials.
El punt d'inflexió va arribar quan vaig decidir fer un pas més i preparar-me de manera estructurada per a aquesta nova etapa. El Programa de Consellers d'Esade va ser clau en aquest procés. Em va ajudar a canviar el “xip” d'executiva a consellera: passes d'estar en la gestió directa i la presa de decisions operatives a adoptar una visió més global, de supervisió, de qüestionament constructiu i de generació de valor a llarg termini.
A més, el programa em va permetre aprofundir en aspectes essencials del govern corporatiu —com les responsabilitats fiduciàries, la gestió de riscos o la dinàmica dels consells— i, sobretot, prendre consciència de la importància del rol independent, del criteri propi i de la diversitat de perspectives. Va ser, sens dubte, un accelerador que em va donar la confiança i les eines necessàries per orientar una part rellevant de la meva carrera cap a l'àmbit dels Consells.
Avui veig clarament que no és només una transició, sinó l'inici d'una nova etapa professional complementària a l'executiva en la qual puc continuar contribuint, aprenent i generant impacte.
-Com influeix la teva àmplia experiència internacional en multinacionals del sector industrial a l'hora de prendre decisions estratègiques en un Consell d'Administració?
Considero que la meva experiència internacional ha estat, sens dubte, un dels elements que aporta valor avui a la meva tasca com a consellera. Haver treballat durant anys en multinacionals industrials, que operen en més de 29 països i amb realitats molt diverses m'ha permès desenvolupar una comprensió profunda de com influeixen la cultura, la regulació i el context local en la presa de decisions empresarials.
En un Consell d'Administració, això es tradueix en una capacitat més gran per analitzar les situacions des de múltiples perspectives. Entendre les diferències culturals no és només una qüestió de sensibilitat, sinó un avantatge estratègic: et permet anticipar riscos, identificar oportunitats i, sobretot, interpretar millor com determinades decisions poden impactar en diferents mercats o stakeholders.
A més, haver treballat amb equips molt diversos —en termes de cultura, formació i manera de pensar— m'ha ensenyat l'enorme valor del pensament plural. Els Consells més eficaços són aquells que integren visions diferents i fomenten un debat constructiu. La meva experiència m'ajuda a promoure aquest tipus de diàleg, a qüestionar de manera rigorosa i a enriquir les decisions des d'una mirada més àmplia per construir i implantar l'estratègia de la companyia.
Al final, una funció del Consell és precisament acompanyar i desafiar la direcció en la definició de l'estratègia. I aquí, la meva experiència internacional em permet contribuir amb una visió més global, connectant el que passa a diferents mercats i ajudant a prendre decisions més sòlides, informades i alineades amb el futur de la companyia.
-Has liderat l'estratègia de sostenibilitat en gegants com CRH i ara a Oficemen. Des de la perspectiva d'un Consell, com s'aconsegueix que la sostenibilitat no sigui només un report de compliment, sinó el motor real de la competitivitat d'una empresa?
Crec fermament que la clau està a deixar d'entendre la sostenibilitat com un exercici de reporting i situar-la al nucli de l'estratègia empresarial. Quan s'aborda des del Consell amb aquesta visió, passa de ser una obligació per a convertir-se en una palanca real de competitivitat i creació de valor.
En primer lloc, la sostenibilitat permet gestionar i anticipar riscos que avui són clarament estratègics: reguladors, climàtics, operatius o reputacionals. Integrar-la en la presa de decisions del Consell ajuda al fet que la companyia no reaccioni tard, sinó que s'avanci, adapti el seu model de negoci i reforci la seva resiliència en un entorn cada vegada més exigent.
Però, sobretot, la sostenibilitat obre un enorme camp d'oportunitats. Parlem d'accés a nous mercats, desenvolupament d'un portfoli de productes i solucions més sostenibles, i resposta a una demanda creixent per part de clients, inversors i la societat. En la meva experiència, quan s'incorpora bé a l'estratègia, impulsa la innovació i permet diferenciar-se de manera clara al mercat.
A més, té un impacte directe en la reputació i en la llicència social per operar. Les companyies que lideren en sostenibilitat generen més confiança, atreuen talent i estableixen relacions més sòlides amb els seus grups d'interès, una cosa fonamental per a l'èxit a llarg termini.
En el cas de la indústria, aquest enfocament és especialment rellevant. Tenim una gran capacitat —i també responsabilitat— per millorar els nostres impactes ambientals, des de la descarbonització fins a l'economia circular, però també per contribuir de manera molt significativa al desenvolupament social i econòmic: generant ocupació, impulsant territoris i participant en la transició cap a models més sostenibles.
Per això, des del Consell, el rol és clar: assegurar que la sostenibilitat estigui plenament integrada en l'estratègia, que es mesuri amb els mateixos estàndards que qualsevol altra variable de negoci i que s'utilitzi com el que realment és: un motor de transformació, innovació i competitivitat a llarg termini.
-Quin nivell de coneixement tècnic creus que han de tenir els consellers per supervisar correctament els riscos?
El conseller no necessita —ni ha de— substituir l'equip executiu en el coneixement tècnic de detall, però sí que ha de comptar amb el nivell suficient per entendre els riscos clau del negoci, fer les preguntes adequades i exercir un judici independent i rigorós.
Més que la profunditat tècnica, el veritablement rellevant és tenir una visió àmplia i integradora del risc. És a dir, ser capaç de connectar riscos financers, operatius, reguladors, tecnològics o reputacionals, i entendre com interactuen entre si i com poden impactar en l'estratègia i en la sostenibilitat del negoci a llarg termini.
Dit això, el Consell ha d'assegurar-se que els riscos s'identifiquen i es mesuren amb el màxim rigor possible, que es basin en mètriques clares, escenaris i anàlisis ben fonamentades. En àmbits cada vegada més complexos —com la ciberseguretat, la sostenibilitat o la geopolítica— és clau comptar amb un Consell amb coneixement divers i complementar aquest coneixement intern amb experts externs quan sigui necessari.
El veritable valor del conseller està en la seva capacitat de qüestionar constructivament, evitar biaixos, enriquir el debat i garantir que les decisions es prenen amb tota la informació rellevant sobre la taula. I, per descomptat, a vetllar perquè existeixin plans de mitigació sòlids, ben definits i alineats amb l'estratègia de la companyia.
En definitiva, no es tracta de saber més que els experts, sinó de tenir el criteri, la perspectiva i la disciplina necessaris per supervisar adequadament els riscos i assegurar que l'organització està preparada per gestionar-los.
El veritable valor del conseller està en la seva capacitat de qüestionar constructivament, evitar biaixos, enriquir el debat i garantir que les decisions es prenen amb tota la informació rellevant sobre la taula.
-Després de passar pel Programa de Mentoring d'Esade Alumni, quin consell principal li dones a un directiu/va que té l'ambició d'arribar a un Consell d'Administració?
El meu principal consell seria que l'abordin com una decisió estratègica de carrera, no com un pas natural sense més.
El primer és reflexionar si realment volen ser consellers i entenen el que implica: no és només un reconeixement professional, és assumir responsabilitat, conviure amb el risc i saber gestionar-lo amb criteri.
En segon lloc, ser realistes sobre si poden ser-ho. Formar part d'un Consell exigeix temps, preparació i compromís, i també comptar amb el suport de l'organització en la qual treballes si estàs en un rol executiu.
A partir d'aquí, és clau identificar què aportes de manera diferencial: la teva experiència, el teu coneixement sectorial, la teva visió estratègica o les teves habilitats. Un Consell no busca perfils genèrics, sinó valor concret.
I, finalment, treballar activament per arribar-hi: formar-te en govern corporatiu, augmentar la teva visibilitat, construir un relat professional sòlid —centrat en assoliments i impacte— i cuidar la teva xarxa de contactes, perquè la confiança és un element essencial en l'accés als Consells.
En definitiva, ser conseller no és un destí, és l'inici d'una nova etapa professional que requereix preparació, intenció i una proposta de valor clara.
-Quines són les "soft skills" més importants per als candidats que aspiren a ser consellers independents avui dia?
Al meu entendre, més enllà de l'experiència tècnica, el valor diferencial d'un conseller independent està, en gran manera, en les seves “soft skills”. Són les que determinen la qualitat del debat al Consell i, en última instància, la qualitat de les decisions.
La primera, sens dubte, és l'escolta activa. Un bon conseller sap escoltar de veritat: l'equip executiu, la resta de consellers i els diferents punts de vista, fins i tot —i especialment— quan són divergents. Això permet construir un criteri més sòlid i evitar decisions esbiaixades.
Molt relacionat amb això està la capacitat d'anàlisi i pensament crític, que implica saber fer les preguntes adequades, qüestionar constructivament i no donar res per descomptat, mantenint sempre la independència de criteri.
Una altra competència clau és la comunicació i influència. En un Consell no es tracta d'imposar, sinó d'argumentar amb claredat, generar consens i, quan és necessari, defensar una posició amb fermesa, però amb respecte.
La negociació i gestió de conflictes també són essencials. Els Consells són, per definició, espais de diversitat d'opinions, i saber canalitzar aquestes diferències cap a decisions constructives és una habilitat crítica.
A això s'hi suma la intel·ligència emocional, per llegir bé les dinàmiques del Consell, entendre els interessos en joc i contribuir a un clima de confiança i col·laboració.
Finalment, destacaria la visió estratègica i la mentalitat a llarg termini, combinades amb integritat i sentit de responsabilitat. Un conseller ha de ser capaç d'elevar el debat, connectar els temes amb l'estratègia i actuar sempre amb un fort compromís ètic.
-Has gestionat comptes de resultats elevats i transformacions industrials complexes. Quin és el major desafiament de lideratge al qual has hagut de fer front?
Al llarg de la meva trajectòria he afrontat diferents reptes, però probablement el major desafiament de lideratge ha estat gestionar processos de transformació profunda en entorns industrials complexos, on cal alinear resultats de curt termini amb canvis estructurals de llarg recorregut.
Un exemple clar va ser quan vaig assumir la direcció d'una planta industrial en un context d'integració i canvi, amb el repte de millorar de manera significativa l'eficiència, els resultats i la cultura organitzativa. No es tractava només d'optimitzar un compte de resultats —que també—, sinó de transformar la manera de treballar, construir nous equips, reforçar la confiança amb ells i reconstruir la relació amb stakeholders clau com ara sindicats, administracions i comunitat local.
El aprenentatge més important va ser entendre que aquest tipus de transformacions no es lideren només amb una bona estratègia, sinó amb un lideratge molt proper, basat en l'escolta, la transparència i la coherència. Cal prendre decisions difícils, gestionar incertesa i, alhora, ser capaç de mobilitzar les persones cap a un objectiu comú. Predicar amb l'exemple és una màxima que va resultar clau en aquells moments.
En el meu cas, l'èxit va venir de combinar una visió clara —què volíem aconseguir i per què— amb una execució molt rigorosa i un fort enfocament en les persones. Vam aconseguir millorar significativament els resultats, augmentar l'eficiència i enfortir les relacions internes i externes, però sobretot construir una organització més sòlida i preparada per al futur.
Aquest tipus de reptes et marquen perquè t'ensenyen que el lideratge real consisteix a generar confiança i alinear voluntats en moments de canvi.
-Com creus que el networking estratègic influeix en la carrera d'un conseller i quin paper juga la comunitat d'Esade Alumni en aquest ecosistema?
Crec que el networking estratègic és un element clau en la carrera d'un conseller, perquè els Consells es construeixen, en gran manera, sobre la confiança. Més enllà del coneixement o l'experiència, és fonamental que el teu perfil sigui conegut, comprès i valorat als entorns adequats. I això no passa de manera casual, requereix intenció, coherència i temps.
En la meva experiència, el networking no és tant “ser-hi” com “aportar”. Es tracta de construir relacions autèntiques, de compartir coneixement, d'aprendre dels altres i de generar connexions que, amb el temps, es converteixen en oportunitats. És un procés molt més qualitatiu que quantitatiu.
En aquest sentit, la comunitat d'Esade Alumni ha estat especialment rellevant per a mi. No sols pel nivell professional de les persones que la formen, sinó pel tipus de vincle que es genera: proper, generós i basat en valors compartits. És un entorn on pots contrastar idees, resoldre dubtes, trobar referents i, sobretot, sentir-te acompanyat en una etapa professional que de vegades pot ser incerta.
Per a mi, Esade ha estat molt més que formació. Ha estat i és avui un espai de creixement, de reflexió i de connexió amb persones que estan vivint reptes similars. I això, en el camí cap als Consells, té un valor enorme, tant des del punt de vista professional com personal.
