Vés al contingut

CRÒNICA

La convivència entre models de negoci clàssics i la innovació disruptiva

El professor Joaquín Cava ha impartit una nova sessió del Programa de Continuïtat d’ESADE, en què ha exposat com els models de negoci clàssics s’enfronten a la innovació disruptiva i al desenvolupament de nous negocis mentre la seva organització està orientada a gestionar el portfolio de productes tradicional.

Cava ha començat la sessió exposant un marc conceptual i, per fer-ho, ha resumit part de la intervenció que va fer en una sessió anterior sobre els cinc escenaris possibles en què les empreses han de prendre les seves decisions de negoci. Aquests cinc contextos es constitueixen atenent tres eixos –la predictibilitat o capacitat de predir què passarà en el sector, la mal·leabilitat o capacitat de modelar-lo i l’hostilitat o capacitat de sobreviure-hi. En aquesta sessió, Cava s’ha centrat en quatre, que es reflecteixen en un quadrat dividit en quatre caselles creades combinant els eixos de la predictibilitat (eix vertical) i la mal·leabilitat (eix horitzontal).

Així doncs, un context predictible i poc mal·leable és el que es coneix amb el nom de ''clàssic'' i ocupa la casella inferior esquerra. Si ens movem per l’eix de la predicibilitat cap amunt i, per tant, deixem de poder predir el que passarà, ens trobem amb un context ''adaptatiu''. La casella inferior dreta és el d’una formulació estratègica ''visionària'', on canvien les regles del joc. I, a la casella superior dreta, trobem un context impredictible i mal·leable, un context que Cava anomena ''configurador'', «on l’empresa crea el seu propi ecosistema per gestionar la impredictibilitat al seu favor».

Explotar i explorar

Com gestionen aquest entorn les grans empreses clàssiques? Han de fer dues coses. «D’una banda, explotar el negoci, la seva base de clients i el seu negoci tradicional. I, de l’altra, si volen defensar-se dels atacants dels altres quadrants o bé tractar d’explotar la mina que pot endevinar-se en qualsevol dels altres sectors, el que han de fer alhora és explorar», ha conclòs Cava. I aquí sorgeix un conflicte d’interessos dins la mateixa empresa, perquè l’èxit d’un nou negoci o d’un producte pot significar la desaparició del negoci tradicional.

La qüestió és com gestionar aquestes dues activitats al mateix temps en una empresa clàssica. El professor Cava ha presentat algunes de les referències acadèmiques que ha anat recollint en el seu estudi, que van des del pessimisme de March, que diu que els clàssics moriran en mans dels disruptors, passant per la solució de Christensen, que parla de crear entitats separades per evitar la baralla, fins a la proposta de l’organització ambidextra d’O’Reilly i Tushman.

Cercant el model idoni

La proposta de Cava és un marc integrador de diverses d’aquestes teories. El professor ens proposa un altre eix de coordenades amb quatre quadrants, a partir de dues dimensions. D’una banda, la ubicació d’aquestes iniciatives d’exploració dins l’organització (interna/externa), i, de l’altra, el grau de control de l’empresa tradicional (alt/baix).

Així, al quadrant superior esquerre hi ha les entitats separades, amb ubicació externa i molt control. Mantenint un fort control per part de l’empresa tradicional, però amb ubicació interna, trobem els dissenys funcionals amb equips transversals a les funcions. Amb un grau de control més baix i situades internament, hi ha les organitzacions ambidextres. I quan hi ha un grau de control baix i una ubicació externa, el professor Cava parla d’un ''conglomerat d’innovació''.

Si la pregunta és quin és el model òptim, la resposta és que no hi ha regles. Cal decidir quin és el model organitzatiu més eficient a partir base dels criteris organitzatius de l’empresa (el disseny organitzatiu, la política i la gestió dels recursos humans, l’estil de lideratge, i la cultura i els valors). A més, hem de tenir en compte alguns condicionaments del negoci, com el grau de «canibalització» de l’oferta actual per part de la innovació disruptiva, el gap de competències que es requereixen (perfils més o menys afins entre tots dos negocis) i la velocitat de transformació necessària.

Exemples pràctics

Tota l’exposició del professor Cava ha estat acompanyada de casos pràctics. Per exemple, el diari americà USA Today va llaçar l’edició digital creant una empresa diferent. El problema és que això va duplicar el procés de generació de les notícies, de manera que els costos eren massa elevats i la cosa no va funcionar. Van canviar l’estratègia per la d’una organització ambidextra i van aconseguir reduir costos i fer conviure ambdues edicions.

Un altre exemple és PepsiCo. El seu principal negoci clàssic és el refresc, però ha creat una unitat interna separada per provar una màquina de crear el refresc a casa, personalitzat, seguint el model de les cafeteres de càpsules.

Bunge, una empresa del sector agroalimentari, ha creat Bunge Ventures, un conglomerat d’innovació al voltant seu per intentar ser present en aquells models de negoci que li puguin ser disruptius.
I una altra gran empresa que ha esmentat diverses vegades durant la sessió és Telefónica, on conflueixen diversos casos. Per exemple, per defensar-se de Google, va fer uns estudis verticals (salut, educació, seguretat…), una solució totalment interna d’alt control. Però no va funcionar dins el pla estratègic de la companyia.

També va decidir comprar empreses i deixar-les a fora. Fou el cas de Tuenti, una xarxa social líder en el mercat de 10 a 14 anys. «Però, a través de la seva presència al consell d’administració, les decisions estratègiques de Tuenti no les prenia Tuenti, si no que passaven pel tamís de la lògica de Telefónica. Així que van transformar la xarxa social en una venedora de targetes SIM per a nois i noies de 10 a 14 anys. El model de negoci va passar de valer 100 milions d’euros, que era el que en van pagar, a valer-ne 0», ha explicat el professor Cava, perquè «van contaminar la seva presa de decisions amb el seu pensament més clàssic». També ha parlat dels nous negocis de Telefónica, com Amérigo i Wayra. Programa

ESADE Alumni et convida a aquesta sessió del Programa de Continuïtat, titulada ''Implantació estratègica del negoci tradicional i de la innovació disruptiva'', a càrrec de Joaquín Cava (Lic&MBA 91), professor associat del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE.

L’any 1958, la permanència mitjana d’una empresa a l’índex S&P (grans empreses cotitzades als Estats Units) era de 61 anys. El 2013, la xifra s’havia reduït a tan sols 18 anys.

La ràpida evolució tecnològica ha tingut un gran impacte en els models de negoci clàssics. Per sobreviure i crear valor, les grans empreses han d’afrontar el repte de desenvolupar propostes de valor que poden implicar disrupcions en el seu core business. Tanmateix, desenvolupar els nous models de negoci (''explorar''), mentre una gran part de l’organització està orientada a gestionar el portfolio de productes actual (''explotar''), és un gran repte per als competidors clàssics. (Un breu spoiler: No existeixen receptes màgiques ni un criteri aplicable universalment.)

Durant la sessió, debatrem sobre els reptes de la planificació estratègica en entorns volàtils i incerts, i comentarem els diferents models existents per gestionar l’''explotació'' i l’''exploració'' per part dels competidors clàssics. Joaquín Cava

Joaquín Cava ha desenvolupat la major part de la seva carrera professional a The Boston Consulting Group (BCG), on es va incorporar el 1994.Va ser nomenat soci i vicepresident de la firma el gener de 2002. Durant la seva trajectòria com a consultor, ha treballat amb un ampli rang de clients en tot tipus de sectors: béns de consum, banca, indústria (ciments, màquines eina, metal•lúrgia...), energia, telecomunicacions, conglomerats industrials diversificats familiars, etc. Ha realitzat projectes en un ampli ventall d’àrees funcionals, entre les quals s’inclouen la definició i la implantació estratègica; el disseny i la implantació de plans de negoci o d’expansió; el disseny organitzatiu i de processos; la definició d’estratègies comercials (canals, productes, preus, etc.); la implantació de plans de millora d’eficiència operativa; la gestió de processos de fusió i obtenció de sinergies; la valoració d’objectius de compra i la participació en processos de due dilligence, així com la supervisió del disseny i la implantació de noves estratègies de sistemes d’informació. Durant la seva etapa a BCG, Joaquín Cava ha estat, a més, responsable de les àrees de contractació i de màrqueting per a les oficines de Madrid, Barcelona i Lisboa. Abans d’incorporar-se a BCG, va treballar a The Mac Group i a Prodesfarma, SA. T’hi esperem!


Per a més informació:
ignacio.ramon@esade.edu

Idioma: Castellà

Recursos d’aquest acte. Només socis!