Vés al contingut

CRÒNICA

El 6 d’abril passat va tenir lloc el Programa de Continuïtat titulat "Liderant el canvi estratègic", a càrrec del professor Pedro Parada (PhD 03) i el col·laborador acadèmic Ignasi Ferrer (Lic&MBA 92 / VV 04 / GEMBA 09).

Tot i que els processos de canvi són necessaris per a la supervivència de les empreses, comporten dificultats i sovint no compleixen amb els objectius. Això passa, en gran part, perquè les persones són reticents a canviar i a sortir de la seva zona de confort.

Segons Ignasi Ferrer, des del 2008 estem immersos en un procés de transformació continu, amb múltiples situacions de desconeixement. En aquest cas, el canvi és percebut com un procés negatiu per a moltes persones, encara que també com un procés positiu per a aquelles persones que ho viuen com una situació generadora d’oportunitats. En qualsevol cas, per al professor Pedro Parada l’important és tenir en compte que "cada persona té les seves circumstàncies, i un mateix estímul el percebrà de manera diferent".

Segons un estudi de Fortune, només un 20 % dels processos de canvi són considerats exitosos. Entre un 66 i un 80 % de les iniciatives de canvi no compleixen els objectius (McKinsey publicava que només el 20 % no arriba a crear un terç del valor esperat per l’empresa), tot i que més del 95 % tenen solucions raonables. Això demostra, segons Parada, que la dificultat no rau en la formulació de l’estratègia, sinó en l’execució: "Per a la consecució de l’èxit, seran bàsiques la credibilitat i la capacitat de seducció del líder", va comentar.

Com es pot resoldre aquesta contradicció?

Després de presentar famosos models de canvis –com els clàssics Kotter, model ADKAR, procés d’acceleració del canvi, model Lewin, model de transició Bridges o el Switch–, el professor Parada va explicar el seu model bàsic de set passos (understand, enlist, envisage, motivate, communicate, act and consolidate), dels quals cinc es basen en la preparació del canvi: "El procés no ha de ser lineal, però sí que cal tancar etapes abans de seguir; per això és millor un procés de millora contínua abans que un canvi important. Però tots els models tenen en comú que no canvien les organitzacions, sinó les persones", va afegir Ferrer.

En aquest sentit, la visió ha de ser estimulant, creïble i inclusiva (que la gent senti que forma part del projecte), i la seva comunicació ha de ser tant formal com informal. Molts processos de canvi fracassen per falta de comunicació, no només a l’inici, sinó també durant el procés i al final. Per això cal comunicar i escoltar contínuament, tenint cura de no confiar massa en la comunicació escrita (via correu electrònic), que es presta a interpretacions i malentesos, i amb la qual ens perdem gran part de la informació sobre com s’ha rebut missatge. "Una bona pràctica és caminar, escoltar i parlar amb les persones de les diferents àrees. Això ens permetrà comprendre les fonts que originen els problemes; tot i que, un cop detectades les resistències, si no es poden canviar, calgui prengui decisions", va explicar Ferrer.

També és important detectar els líders informals, les persones "far" amb el poder d’influir en el seu entorn, ja que poden ser els millors promotors del canvi. Els ponents van recomanar identificar-los en l’organització i escoltar-los.

Tipus de canvi

El professor Parada va explicar que hi ha canvis anticipatius (més llunyans en el temps, per als quals disposarem de més recursos, però que resulten menys evidents), reactius, i de crisi (pels quals disposarem de poc temps, pocs recursos, però són molt evidents). "Per treure les persones de la seva zona de confort, cal crear la percepció de crisi i de necessitat de canvi –va comentar–, però sense exagerar, o generarem frustració".

"Els objectius han de ser assolibles, amb petites fites a curt termini, perquè no decaigui la motivació, ja que un dels principals generadors de resistència al canvi és la falta de resultats tangibles", va assenyalar el professor.

"Tot i això, cal anar amb compte, perquè la visió, la seva comunicació i les resistències que trobarem no són etapes puntals, sinó que es tracta d’un procés continu i circular. En qualsevol cas, es tracta d’un procés que comporta una despesa energètica important, de manera que cal intentar que sigui divertit i de fàcil assimilació. Una ajuda és mantenir la sensació que contínuament tenen lloc canvis al voltant de l’organització, d’aquesta manera també contribuirem a crear una cultura de canvi a l’empresa", va concloure el ponent. Programa:

ESADE Alumni et convida a aquesta sessió del Programa de Continuïtat, titulada "Liderar el canvi estratègic", a càrrec de Pedro Parada (PhD 03) i Ignasi Ferrer (Lic&MBA 92 / VV 04 / GEMBA 09). El Sr. Parada és professor del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE i el Sr. Ferrer és col·laborador acadèmic del mateix departament.

Tots sabem que les persones i les organitzacions es resisteixen al canvi. Tot i la dificultat de canviar, sabem que el canvi és necessari per a la supervivència i l’èxit de l’empresa. Com resolem aquesta contradicció? Com fer que les persones i empreses canviïn quan la seva naturalesa és resistir-se al canvi? Durant la sessió explorarem diferents conceptes clau per a la gestió del canvi. El canvi ha de ser de dalt a baix o de baix a dalt.? Qui ha de participar del procés de canvi? És necessari tenir una visió? Com ha de ser? Com hauríem d’elaborar-la? Com comuniquem la visió? Quanta informació hem de compartir? En quin moment? Amb qui? Com podem gestionar les resistències al canvi? Com podem garantir que els canvis es mantinguin en el llarg termini? Qui va dir que canviar una empresa és fàcil? Pedro Parada

Pedro Parada és director i professor del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE. Així mateix, és codirector acadèmic i professor del Global Executive MBA, que ESADE imparteix conjuntament amb la Georgetown. És professor visitant d’HEC School of Management a París i de SDA Bocconi a Milà. Ha coordinat i impartit assignatures optatives internacionals (International Electives) amb el Babson College. És autor de diversos articles, casos i capítols de llibre en anglès, castellà, català, francès, alemany, xinès i portuguès. Té les titulacions de PhD in Management, Master in Public Policy and Management i la Llicenciatura en Ciències Econòmiques. Ha impartit sessions de formació en el mètode del cas a la Harvard Business School. Va treballar a la indústria del ciment i per a les Nacions Unides al Ministeri de Finances. Ignasi Ferrer

Ignasi Ferrer és col·laborador acadèmic del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE. Ha estat director general d’un dels grups líders en el sector de serveis d’aliments espanyols durant els últims 13 anys (2002-2015), que opera en més de 500 restaurants sota quatre marques principals (Pans & Company, FrescCo, Ribs i Dehesa Santa María). Es va incorporar a la companyia el 1994 com a gerent de Franquícies, i ha desenvolupat la seva carrera professional en les àrees de Màrqueting, Operacions i Desenvolupament. Té un MBA d’ESADE, MIM de Thunderbird i el 2009 va cursar el Global Executive MBA a la Georgetown University. És membre de diversos consells assessors, tant en el sector minorista (Congelados La Sirena) i organitzacions vinculades al sector (SDES, AECOC), així com de start-ups (Worldcoo) i d’iniciatives d’emprenedoria social (Fundación Ship2B, Fundació Futur, Fundació CRAM, Things2HELP). El 2015 va començar una nova aventura professional com a soci director i fundador d’AMURA, una consultora d’estratègia i alta direcció.

Per a més informació:
esadealumni@esade.edu

Idioma: Castellà

Recursos d’aquest acte. Només socis!

Presentació utilitzada per Pedro Parada i Ignasi Ferrer