CRÓNICA
El pasado 6 de abril tuvo lugar el Programa de Continuidad titulado "Liderando el cambio estratégico", a cargo del profesor Pedro Parada (PhD 03) y el colaborador académico Ignasi Ferrer (Lic&MBA 92 / VV 04 / GEMBA 09).
A pesar de que los procesos de cambio son necesarios para la supervivencia de las empresas, conllevan dificultades y muchas veces no cumplen con los objetivos. Eso sucede, en gran parte, porque las personas son reacias a cambiar y a salir de su zona de confort.
Según Ignasi Ferrer, desde 2008 nos encontramos inmersos en un proceso de transformación continuo, con múltiples situaciones de desconocimiento. En este caso, el cambio es percibido como un proceso negativo por muchas personas, aunque también como un proceso positivo para aquellas que lo viven como una situación generadora de oportunidades. En cualquier caso, para el profesor Pedro Parada lo importante es tener en cuenta que "cada persona tiene sus circunstancias, y un mismo estímulo lo percibirá de forma distinta".
Según un estudio de Fortune, solo un 20 % de los procesos de cambio son considerados exitosos. Entre un 66 y un 80 % de las iniciativas de cambio no cumplen los objetivos (McKinsey publicaba que solo el 20 % no llega a crear un tercio del valor esperado por la empresa), pese a que más del 95 % tienen soluciones razonables. Esto demuestra, según Parada, que la dificultad no está en la formulación de la estrategia, sino en la ejecución: "Para la consecución del éxito, serán básicas la credibilidad y la capacidad de seducción del líder", comentó.
¿Cómo resolver esta contradicción?
Tras presentar famosos modelos de cambios –como los clásicos Kotter, modelo ADKAR, proceso de aceleración del cambio, modelo Lewin, modelo de transición Bridges o el Switch–, el profesor Parada explicó su modelo básico de siete pasos (understand, enlist, envisage, motivate, communicate, act and consolidate), de los que cinco se basan en la preparación del cambio: "El proceso no tiene que ser lineal, pero sí será necesario cerrar etapas antes de seguir; por ello es mejor un proceso de mejora continua antes que un cambio importante. Pero todos los modelos tienen en común que no cambian las organizaciones, sino las personas", añadió Ferrer.
En ese sentido, la visión debe ser estimulante, creíble e inclusiva (que la gente sienta que forma parte del proyecto), y su comunicación será tanto formal como informal. Muchos procesos de cambio fracasan por falta de comunicación, no solo al inicio, sino también durante el proceso y al final. Por ello hay que comunicar y escuchar continuamente, teniendo cuidado de no confiar demasiado en la comunicación escrita (vía correo electrónico), que se presta a interpretaciones y malentendidos, y con la que nos perdemos gran parte de la información sobre cómo se ha recibido mensaje. "Una buena práctica es caminar, escuchar y hablar con las personas de las diferentes áreas. Esto nos permitirá comprender las fuentes que originan los problemas; aunque, una vez detectadas las resistencias, si no se pueden cambiar, deben tomarse decisiones", explicó Ferrer.
También es importante detectar a los líderes informales, a las personas "faro" con el poder de influir en su entorno, ya que pueden ser los mejores promotores del cambio. Los ponentes recomendaron identificarlos en la organización y escucharlos.
Tipos de cambio
El profesor Parada explicó que hay cambios anticipativos (más lejanos en el tiempo, para los que dispondremos de más recursos, pero que resultan menos evidentes), reactivos, y de crisis (para los que dispondremos de poco tiempo, pocos recursos, pero son muy evidentes). "Para sacar a las personas de su zona de confort, hay que crear la percepción de crisis y necesidad de cambio –comentó–, pero sin exagerar, o generaremos frustración".
"Los objetivos deben ser alcanzables, con pequeños hitos a corto plazo, para que no decaiga la motivación, ya que uno de los principales generadores de resistencia al cambio es la falta de resultados tangibles", señaló el profesor.
"No obstante, hay que tener cuidado, porque la visión, su comunicación y las resistencias que encontraremos no son etapas puntales, sino que se trata de un proceso continuo y circular. En cualquier caso se trata de un proceso que conlleva un importante gasto energético, por lo que hay que intentar que sea divertido y de fácil asimilación. Una ayuda es mantener la sensación de que continuamente ocurren cambios alrededor de la organización, de este modo también contribuiremos a crear una cultura de cambio en la empresa", concluyó el ponente.
Programa:
ESADE Alumni te invita a esta sesión del Programa de Continuidad, titulada "Liderando el cambio estratégico", a cargo de Pedro Parada (PhD 03) e Ignasi Ferrer (Lic&MBA 92 / VV 04 / GEMBA 09). El Sr. Parada es profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE y el Sr. Ferrer es colaborador académico del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE.
Todos sabemos que las personas y las organizaciones se resisten al cambio. Pese a la dificultad de cambiar, sabemos que el cambio es necesario para la supervivencia y el éxito de la empresa. ¿Cómo resolvemos esta contradicción? ¿Cómo hacer que las personas y empresas cambien cuando su naturaleza es resistirse el cambio? Durante la sesión exploraremos diferentes conceptos clave para la gestión del cambio. ¿El cambio debe ser de arriba abajo o de abajo arriba? ¿Quiénes deben participar del proceso de cambio? ¿Es necesario tener una visión? ¿Cómo debe ser? ¿Cómo deberíamos elaborarla? ¿Cómo comunicar la visión? ¿Cuánta información compartir? ¿En qué momento? ¿Con quiénes? ¿Cómo gestionar las resistencias al cambio? ¿Cómo asegurar que los cambios se mantengan en el largo plazo? ¿Quién dijo que cambiar una empresa es fácil?
Pedro Parada
Pedro Parada es director yprofesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE. Asimismo, es codirector académico y profesor del Global Executive MBA, impartido conjuntamente con Georgetown. Es profesor visitante de HEC School of Management en París y de SDA Bocconi en Milán. Ha coordinado e impartido asignaturas optativas internacionales (International Electives) con el Babson College. Es autor de varios artículos, casos y capítulos de libro en inglés, castellano, catalán, francés, alemán, chino y portugués. Posee las titulaciones de PhD in Management, Master in Public Policy and Management y Licenciatura en Ciencias Económicas. Trabajó en la industria cementera y para las Naciones Unidas en el Ministerio de Finanzas.
Ignasi Ferrer
Ignasi Ferrer es colaborador académico del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE. Ha sido director general de uno de los grupos líderes en el sector de servicios de alimentos españoles durante los últimos 13 años (2002-2015), que opera en más de 500 restaurantes bajo cuatro marcas principales (Pans & Company, FrescCo, Ribs y Dehesa Santa María). Se incorporó a la compañía en 1994 como gerente de Franquicias, y ha desarrollado su carrera profesional en las áreas de Marketing, Operaciones y Desarrollo. Tiene un MBA de ESADE, MIM de Thunderbird y en 2009 cursó el Global Executive MBA en la Georgetown University. Es miembro de varios consejos asesores, tanto en el sector minorista (Congelados La Sirena) y organizaciones vinculadas al sector (SDES, AECOC), así como de start-ups (Worldcoo) y de iniciativas de emprendimiento social (Fundación Ship2B, Fundació Futur, Fundació CRAM, Things2HELP). En 2015 comenzó una nueva aventura profesional como socio director y fundador de AMURA, una consultora de estrategia y alta dirección.
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Idioma: Castellano
