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Elena Guede (Consejeros 21), cuando la experiencia ejecutiva transforma el Consejo
Elena Guede, ingeniera química, MBA y doctora, es un referente en la transformación sostenible del sector industrial y en la evolución del liderazgo ejecutivo hacia el Consejo de Administración
Elena Guede ha desarrollado una sólida trayectoria internacional en multinacionales del ámbito industrial, siendo la primera directora de fábrica en España dentro del sector cementero y miembro de comités de dirección en diversas compañías. Alumna del Programa de Consejeros 21 y participante en programas de mentoring de Esade, su perfil combina una profunda experiencia en gestión, ESG e innovación con una visión estratégica del gobierno corporativo, aportando al Consejo una mirada práctica basada en la transformación real del negocio y el liderazgo.
-Tu trayectoria es un ejemplo de transición exitosa de la gestión ejecutiva al gobierno corporativo. ¿En qué momento decidiste que era el paso natural y cómo te ayudó el Programa de Consejeros de Esade a cambiar el "chip" de ejecutiva al de consejera?
Mi transición al gobierno corporativo no fue algo planificado desde el inicio, sino una evolución natural de mi carrera. Hace ya más de 14 años comencé como consejera dominical en distintas compañías del ámbito industrial, y esa primera experiencia fue muy reveladora. Me permitió ver la empresa desde una perspectiva distinta, más estratégica y menos ejecutiva, y entender el impacto real que puede tener un Consejo en la dirección y el futuro de una organización.
Con el tiempo, y a medida que fui participando en distintos Consejos, confirmé que era un rol en el que me sentía cómoda y en el que podía aportar valor, no solo desde mi experiencia en gestión, sino también desde mi conocimiento en estrategia, sostenibilidad y transformación de negocio. En ese momento entendí que podía ser una magnífica forma de evolucionar profesionalmente: contribuir al desarrollo de otras compañías, compartir aprendizajes acumulados a lo largo de mi trayectoria y, al mismo tiempo, seguir aprendiendo desde nuevas realidades empresariales.
El punto de inflexión llegó cuando decidí dar un paso más y prepararme de forma estructurada para esta nueva etapa. El Programa de Consejeros de Esade fue clave en ese proceso. Me ayudó a cambiar el “chip” de ejecutiva a consejera: pasas de estar en la gestión directa y la toma de decisiones operativas a adoptar una visión más global, de supervisión, de cuestionamiento constructivo y de generación de valor a largo plazo.
Además, el programa me permitió profundizar en aspectos esenciales del gobierno corporativo —como las responsabilidades fiduciarias, la gestión de riesgos o la dinámica de los Consejos— y, sobre todo, tomar conciencia de la importancia del rol independiente, del criterio propio y de la diversidad de perspectivas. Fue, sin duda, un acelerador que me dio la confianza y las herramientas necesarias para orientar una parte relevante de mi carrera hacia el ámbito de los Consejos.
Hoy veo claramente que no es solo una transición, sino el inicio de una nueva etapa profesional complementaria a la ejecutiva en la que puedo seguir contribuyendo, aprendiendo y generando impacto.
-¿Cómo influye tu amplia experiencia internacional en multinacionales del sector industrial a la hora de tomar decisiones estratégicas en un Consejo de Administración?
Considero que mi experiencia internacional ha sido, sin duda, uno de los elementos que aporta valor hoy a mi labor como consejera. Haber trabajado durante años en multinacionales industriales, operando en más de 29 países y con realidades muy distintas me ha permitido desarrollar una comprensión profunda de cómo influyen la cultura, la regulación y el contexto local en la toma de decisiones empresariales.
En un Consejo de Administración, esto se traduce en una mayor capacidad para analizar las situaciones desde múltiples perspectivas. Entender las diferencias culturales no es solo una cuestión de sensibilidad, sino una ventaja estratégica: te permite anticipar riesgos, identificar oportunidades y, sobre todo, interpretar mejor cómo determinadas decisiones pueden impactar en distintos mercados o stakeholders.
Además, haber trabajado con equipos muy diversos —en términos de cultura, formación y forma de pensar— me ha enseñado el enorme valor del pensamiento plural. Los Consejos más eficaces son aquellos que integran visiones distintas y fomentan un debate constructivo. Mi experiencia me ayuda a promover ese tipo de diálogo, a cuestionar de manera rigurosa y a enriquecer las decisiones desde una mirada más amplia para construir e implantar la estrategia de la compañía.
Al final, una función del Consejo es precisamente acompañar y retar a la dirección en la definición de la estrategia. Y ahí, mi experiencia internacional me permite contribuir con una visión más global, conectando lo que ocurre en distintos mercados y ayudando a tomar decisiones más sólidas, informadas y alineadas con el futuro de la compañía.
-Has liderado la estrategia de sostenibilidad en gigantes como CRH y ahora en Oficemen. Desde la perspectiva de un Consejo, ¿cómo se logra que la sostenibilidad no sea solo un reporte de cumplimiento, sino el motor real de la competitividad de una empresa?
Creo firmemente que la clave está en dejar de entender la sostenibilidad como un ejercicio de reporting y situarla en el núcleo de la estrategia empresarial. Cuando se aborda desde el Consejo con esa visión, pasa de ser una obligación para convertirse en una palanca real de competitividad y creación de valor.
En primer lugar, la sostenibilidad permite gestionar y anticipar riesgos que hoy son claramente estratégicos: regulatorios, climáticos, operativos o reputacionales. Integrarla en la toma de decisiones del Consejo ayuda a que la compañía no reaccione tarde, sino que se adelante, adapte su modelo de negocio y refuerce su resiliencia en un entorno cada vez más exigente.
Pero, sobre todo, la sostenibilidad abre un enorme campo de oportunidades. Hablamos de acceso a nuevos mercados, desarrollo de un portfolio de productos y soluciones más sostenibles, y respuesta a una demanda creciente por parte de clientes, inversores y la sociedad. En mi experiencia, cuando se incorpora bien en la estrategia, impulsa la innovación y permite diferenciarse de forma clara en el mercado.
Además, tiene un impacto directo en la reputación y en la licencia social para operar. Las compañías que lideran en sostenibilidad generan mayor confianza, atraen talento y establecen relaciones más sólidas con sus grupos de interés, algo fundamental para el éxito a largo plazo.
En el caso de la industria, este enfoque es especialmente relevante. Tenemos una gran capacidad —y también responsabilidad— para mejorar nuestros impactos ambientales, desde la descarbonización hasta la economía circular, pero también para contribuir de forma muy significativa al desarrollo social y económico: generando empleo, impulsando territorios y participando en la transición hacia modelos más sostenibles.
Por eso, desde el Consejo, el rol es claro: asegurar que la sostenibilidad esté plenamente integrada en la estrategia, que se mida con los mismos estándares que cualquier otra variable de negocio y que se utilice como lo que realmente es: un motor de transformación, innovación y competitividad a largo plazo.
-¿Qué nivel de conocimiento técnico crees que deben tener los consejeros para supervisar correctamente los riesgos?
El consejero no necesita —ni debe— sustituir al equipo ejecutivo en el conocimiento técnico de detalle, pero sí debe contar con el nivel suficiente para entender los riesgos clave del negocio, hacer las preguntas adecuadas y ejercer un juicio independiente y riguroso.
Más que la profundidad técnica, lo verdaderamente relevante es tener una visión amplia e integradora del riesgo. Es decir, ser capaz de conectar riesgos financieros, operativos, regulatorios, tecnológicos o reputacionales, y entender cómo interactúan entre sí y cómo pueden impactar en la estrategia y en la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
Dicho esto, el Consejo debe asegurarse de que los riesgos se identifican y se miden con el máximo rigor posible, apoyándose en métricas claras, escenarios y análisis bien fundamentados. En ámbitos cada vez más complejos —como la ciberseguridad, la sostenibilidad o la geopolítica— es clave contar con un Consejo con conocimiento diverso y complementar ese conocimiento interno con expertos externos cuando sea necesario.
El verdadero valor del consejero está en su capacidad de cuestionar constructivamente, evitar sesgos, enriquecer el debate y garantizar que las decisiones se toman con toda la información relevante sobre la mesa. Y, por supuesto, en velar por que existan planes de mitigación sólidos, bien definidos y alineados con la estrategia de la compañía.
En definitiva, no se trata de saber más que los expertos, sino de tener el criterio, la perspectiva y la disciplina necesarios para supervisar adecuadamente los riesgos y asegurar que la organización está preparada para gestionarlos.
El verdadero valor del consejero está en su capacidad de cuestionar constructivamente, evitar sesgos, enriquecer el debate y garantizar que las decisiones se toman con toda la información relevante sobre la mesa.
-Tras pasar por el Programa de Mentoring de Esade Alumni, ¿qué consejo principal le das a un directivo/a que tiene la ambición de llegar a un Consejo de Administración?
Mi principal consejo sería que lo aborden como una decisión estratégica de carrera, no como un paso natural sin más.
Lo primero es reflexionar si realmente quieren ser consejeros y entienden lo que implica: no es solo un reconocimiento profesional, es asumir responsabilidad, convivir con el riesgo y saber gestionarlo con criterio.
En segundo lugar, ser realistas sobre si pueden serlo. Formar parte de un Consejo exige tiempo, preparación y compromiso, y también contar con el apoyo de la organización en la que trabajas si estás en un rol ejecutivo.
A partir de ahí, es clave identificar qué aportas de forma diferencial: tu experiencia, tu conocimiento sectorial, tu visión estratégica o tus habilidades. Un Consejo no busca perfiles genéricos, sino valor concreto.
Y, por último, trabajar activamente para llegar: formarte en gobierno corporativo, aumentar tu visibilidad, construir un relato profesional sólido —centrado en logros e impacto— y cuidar tu red de contactos, porque la confianza es un elemento esencial en el acceso a los Consejos.
En definitiva, ser consejero no es un destino, es el inicio de una nueva etapa profesional que requiere preparación, intención y una propuesta de valor clara.
-¿Cuáles son las "soft skills" más importantes para los candidatos que aspiran a ser consejeros independientes hoy en día?
En mi opinión, más allá de la experiencia técnica, el valor diferencial de un consejero independiente está, en gran medida, en sus “soft skills”. Son las que determinan la calidad del debate en el Consejo y, en última instancia, la calidad de las decisiones.
La primera, sin duda, es la escucha activa. Un buen consejero sabe escuchar de verdad: al equipo ejecutivo, al resto de consejeros y a los distintos puntos de vista, incluso —y especialmente— cuando son divergentes. Esto permite construir un criterio más sólido y evitar decisiones sesgadas.
Muy ligada a esto está la capacidad de análisis y pensamiento crítico, que implica saber hacer las preguntas adecuadas, cuestionar constructivamente y no dar nada por supuesto, manteniendo siempre la independencia de criterio.
Otra competencia clave es la comunicación e influencia. En un Consejo no se trata de imponer, sino de argumentar con claridad, generar consenso y, cuando es necesario, defender una posición con firmeza, pero con respeto.
La negociación y gestión de conflictos también son esenciales. Los Consejos son, por definición, espacios de diversidad de opiniones, y saber canalizar esas diferencias hacia decisiones constructivas es una habilidad crítica.
A esto se suma la inteligencia emocional, para leer bien las dinámicas del Consejo, entender los intereses en juego y contribuir a un clima de confianza y colaboración.
Por último, destacaría la visión estratégica y la mentalidad a largo plazo, combinadas con integridad y sentido de responsabilidad. Un consejero debe ser capaz de elevar el debate, conectar los temas con la estrategia y actuar siempre con un fuerte compromiso ético.
-Has gestionado cuentas de resultados elevadas y transformaciones industriales complejas. ¿Cuál es el mayor desafío de liderazgo al que has tenido que hacer frente?
A lo largo de mi trayectoria he afrontado distintos retos, pero probablemente el mayor desafío de liderazgo ha sido gestionar procesos de transformación profunda en entornos industriales complejos, donde hay que alinear resultados de corto plazo con cambios estructurales de largo recorrido.
Un ejemplo claro fue cuando asumí la dirección de una planta industrial en un contexto de integración y cambio, con el reto de mejorar de forma significativa la eficiencia, los resultados y la cultura organizativa. No se trataba solo de optimizar una cuenta de resultados —que también—, sino de transformar la manera de trabajar, construir nuevos equipos, reforzar la confianza con ellos y reconstruir la relación con stakeholders clave como sindicatos, administraciones y comunidad local.
El mayor aprendizaje fue entender que este tipo de transformaciones no se lideran solo con una buena estrategia, sino con un liderazgo muy cercano, basado en la escucha, la transparencia y la coherencia. Hay que tomar decisiones difíciles, gestionar incertidumbre y, al mismo tiempo, ser capaz de movilizar a las personas hacia un objetivo común. Predicar con el ejemplo es una máxima que resultó clave en aquellos momentos.
En mi caso, el éxito vino de combinar una visión clara —qué queríamos conseguir y por qué— con una ejecución muy rigurosa y un fuerte enfoque en las personas. Conseguimos mejorar significativamente los resultados, aumentar la eficiencia y fortalecer las relaciones internas y externas, pero sobre todo construir una organización más sólida y preparada para el futuro.
Ese tipo de retos te marcan porque te enseñan que el liderazgo real consiste en generar confianza y alinear voluntades en momentos de cambio.
-¿Cómo crees que el networking estratégico influye en la carrera de un consejero y qué papel juega la comunidad de Esade Alumni en este ecosistema?
Creo que el networking estratégico es un elemento clave en la carrera de un consejero, porque los Consejos se construyen, en gran medida, sobre la confianza. Más allá del conocimiento o la experiencia, es fundamental que tu perfil sea conocido, comprendido y valorado en los entornos adecuados. Y eso no ocurre de manera casual, requiere intención, coherencia y tiempo.
En mi experiencia, el networking no es tanto “estar” como “aportar”. Se trata de construir relaciones auténticas, de compartir conocimiento, de aprender de otros y de generar conexiones que, con el tiempo, se convierten en oportunidades. Es un proceso mucho más cualitativo que cuantitativo.
En este sentido, la comunidad de Esade Alumni ha sido especialmente relevante para mí. No solo por el nivel profesional de las personas que la forman, sino por el tipo de vínculo que se genera: cercano, generoso y basado en valores compartidos. Es un entorno donde puedes contrastar ideas, resolver dudas, encontrar referentes y, sobre todo, sentirte acompañado en una etapa profesional que a veces puede ser incierta.
Para mí, Esade ha sido mucho más que formación. Ha sido y es hoy un espacio de crecimiento, de reflexión y de conexión con personas que están viviendo retos similares. Y eso, en el camino hacia los Consejos, tiene un valor enorme, tanto desde el punto de vista profesional como personal.
